汪大正-教授

2019/7/11 17:26:03

汪大正

重塑管理者提升领导力

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准,可以有方方面面。比如说:专业知识,学历背景等。然而,对承担着团队管理责任的经理人而言,最为重要的核心能力,应该是领导力。因为,管理是通过团队成员的分工协作,实现其目标的过程。而管理者的作用体现,就是在现有资源的情况下,通过指导和协调,使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历:为什么同样的管理体系,在不同的团队中产生的效果会相距甚远?为什么同一个团队,由于经理人的变更而使面貌大为改观?为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人?为什么有的经理人,在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高?所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素,然而从管理者素质评价的角度看,经理人领导力的不足,应是导致上述现象产生的重要主观因素。

何谓领导力

根据东西方管理学者的研究,“领导”不是组织中的某一职位,而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得,不是基于职务和权力,而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道:“经理人可以通过任命的方式产生,但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位,是由其个人的热情,权威,可信度,知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之,它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企业团队修炼》一书中提出了,企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为,“非职务影响力”,是职务影响力的基础,对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心,使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出:“优秀的领导行为,是通过唤起人们非常基本,但又常被忽略的需求,价值和情感,来确保人们沿着正确的方向前进。”

通过以上阐述我们不难看出,经理人的领导力,应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知,联想集团的杨元庆,郭为之所以能够在联想最困难的时期,不为外界诱惑所动而勇挑重担,并成长为联想新一代的领军人物,用他们自己的话说,是他们在实践中体会到,柳传志是一位值得他们追随的领导者,而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到,许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时,是否反思过在使下级成为追随者的过程当中,自己做了什么和能做什么;你究竟是一个有追随者的管理者,还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢?

走出领导力的误区

在管理的实践中,我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区,主要表现在:

认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手,其领导力则不言而喻。

认为领导力只是对高层经理的要求,作为执行层面的中层管理者,似乎不存在领导力的问题。

领导力是经理人个人的本事和能力。

领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种,反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上,经理人的权利和职位,就像一个台阶一样,站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实,已经很现实地告诉我们,权力与魅力,职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外,尽管由于经理人在组织所处的位置和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面,但这并不等于说,处于中层的经理人,只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示:如果把员工看作是企业的“分子”,那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导,而是一线经理。

据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍,也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著,而是莎士比亚作品中的某一部,试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解,甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟:这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话,又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢?而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情?这样的经理人其领导作用又如何体现出来?这匠心独具的考试题,不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次,领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能力,它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应,经理人好比媒介物,通过一连串的化学变化,引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法,则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上,任何形式的组织中,主管人员的率先垂范和以身作则,其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说,“其身正,不令而行。其身不正,虽令不从”,永远是带领团队的永恒真理。

领导力的培养与构成

经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得:在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中,人们不再盲目地崇拜权威;在企业组织中,各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目,而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得·德鲁克指出的:“管理不仅是一门科学,而且是一种文化,一门艺术;人是我们最大的资产,要使员工有成就,经理人就要把他们看成是一种资源,经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起他们相应的责任,关键取决于经理人自己是否具备以下素质:

1.令人信服的正直品格

这些品格包括道德,品行和高尚的人格,它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感,从而诱导他们去认同和效仿,以达到上行下效润物无声的效果。相反,即便你的级别再高,招数技巧怎样翻新,而你在别人心目中只是个道德低下的势利小人的话,那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此,那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2.良好的职业操守

在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中,经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低,在履行职责赋予你的权力时,你必须遵守法律和尊重规则,决不能为取悦于人(无论上级还是下级)而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说,某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中,一些负有财务或劳动人事资部门职责的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义,反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面,它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3.正确的角色意识

经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下,他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏,因为他们懂得:团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄,性格,经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任,宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4.鲜明的个性特征

从某种意义上说,管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级,下级,同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力,并使人际关系成为经理人获得支持与合作,减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此,经理人在人际交往中,要注意抑制自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如:善解人意的亲和力,积极乐观的情绪,幽默感,出色的语言表达能力,宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的:单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。 而生活告诉我们的一个浅显和深刻的道理就是:当人们不喜欢这个人的时候,就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是:培养完善的个人性格不是靠课程和培训完成的,它要靠经理人自己的反思,感悟,修炼与升华。

综上所述,我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上,促使其从理性与悟性,科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛,把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题,也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。


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